企业怎样进行薪资调查?


       在进行薪酬调查前,企业要先明确自身的薪酬战略。要了解行业市场薪酬整体处在怎样的水平,自己的竞争对手都有谁,人才供需情况如何,一些特定岗位的薪酬水平是该高于还是低于市场平均水平,或者与市场平均水平持平。

依据薪酬战略,再确定薪酬调查的范围,明确需要对哪些岗位以及哪些企业进行调查,并注意岗位的可比性、稳定性。同时,调查企业的数量也不宜过少,尽量争取调查对象企业的合作。

一般来说,首先可以考虑企业之间的相互调查。企业人力资源部门可以主动或者通过行业协会、顾问公司等机构,与对象企业人力资源部门进行联系,促成薪酬调查。若无法获得对方的支持,则可以委托专业机构进行调查。具体调查时,一般采用问卷法和座谈法。在调查前要准备好调查所用的问卷或访谈问题的提纲。也可以尝试通过劳动部门或者网络资源获取一些公开的薪酬信息。

调查完成之后,便要对收集到的数据进行整理和分析。整理时要注意将不同岗位、不同调查内容的信息分类处理,并注意识别是否存在失真的信息。之后,根据调查的目的,有针对性地对数据进行分析,一般有数据排列分析、频率分析、趋中分析、离散分析、回归分析。最后形成调查报告,对公司薪酬设计或改革提出合理的建议。

薪酬调查的问题上,华恒智信研究团队总结以往实际经验,归纳出以下三点总结,希望可以对企业有所帮助:

第一,要明确需要进行薪酬调查的岗位的职责范围、能力要求等。先举个例子,同样是办公室主任岗位,外部市场该岗位的工资为6000元,而企业自身为4000元,此时员工可能会有抱怨,但通过薪酬调查了解到外部市场该岗位负责行政责任的同时还要进行部分决策管理及外部沟通协调的工作,而企业内部该岗位却只负责行政工作,基本不参与决策及外事组织活动,因此在薪酬上有所差距是正常的。

由此可以看出,企业在进行薪酬调查之前应先进行工作分析与工作评价,对企业内部岗位的实际情况进行梳理。常用的工作分析的方法有观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、文献研究法。将与岗位相关的所有工作全都收集起来后,对调查结果进行深入而全面的总结和分析,明确各个岗位的工作内容是什么,由谁来完成,什么时候完成工作,在哪里完成,怎样完成此项工作,为什么要完成此项工作。在工作分析完成的基础上,开展工作评价,即对岗位本身对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等方面进行评价,确定岗位的相对价值。常用的工作评价方法有岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素记点法。这种梳理工作可以为之后的薪酬调查提供专业的支持与帮助,更好的找到与内部岗位情况相似的岗位进行调查对比,就像指纹识别一样,找到相似的点,然后进行识别。

第二,要对晋升要点与晋升周期的情况进行调查对比。薪酬改革的主要目的是进行员工激励,但有时候薪酬的改变对员工积极性的调动作用并不明显。华恒智信建议,企业在进行薪酬调查的同时要进行外部相同岗位晋升情况的调研,以更好地完善企业内部的任职资格。通过与外部同类岗位的对比,一方面要明确岗位晋升新增的能力和责任要点,另一方面要调整岗位评估晋升的周期,例如,同样一个岗位的晋升,外部可能需要6个月一次评估,而企业内部5个月一次的话对人员的激励及吸引作用就可能会更好。

最后,强调三个薪酬调查的关键点:

1.岗位的市场稀缺性。岗位市场稀缺性,俗话说物以稀为贵,如果外部市场上有很多适合该岗位的人才,那么该岗位人员的替代性就相对较强,可能该岗位的薪酬水平相比稀缺岗位的就要低一些,因此企业在调查时应了解岗位人才的整体数量情况。

2.岗位承担的主要责任。岗位承担的责任不同,对相关人员的能力要求也不同。一般来说承担决策职责的岗位对人的能力要求比较高,而以执行类职责为主的岗位则对能力要求比较低。因此,企业在进行薪酬调查的时候要注意对岗位职责的了解。

3.不同级别企业,岗位的能力与经验要求不同。外部岗位对不同等级能力与经验要求都是不同的,比如在大型企业中,部门主管需要管理的下属人数远远多于小型企业,业务的复杂程度和重要程度往往也更高,各方面能力和经验的要求自然更高,薪酬水平也就会更高。所以企业应注意自身级别与外部相应级别的对比。

薪酬调查能为企业薪酬调整提供依据,但最终是否能真正吸引、留住人才,还需要配套的激励政策跟进。

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